【转】华为为什么培养不出人才

原文作者:南子瑶

  前华为 “首席科学家”弯曲评论创始人陈怀临微博说,华为单兵作战能力太差,无法成长为一个伟大的公司。前段时间认识一汇川兄弟,了解到汇川是爱默生人出来创办的 上市公司。他还提到爱默生出来的人,培养了好多已上市或正在上市的公司。这么多年来累计几十万华为人,出来把公司创办的有声有色的倒不多。至多有一些靠着华为这棵大树,贩卖些IPD方面的管理咨询公司。


   员工奋斗有两个动力,一是眼下的薪水即工资和奖金,二是未来的薪水,未来的薪水就是成长的机会,就是离职或公司垮台后再就业的能力。只有把企业的赢利和个 人的成长有效结合的企业,才是真正伟大的企业,这样的企业里的员工才有持续奋斗的动机。如果从企业出来的员工在社会上竞争力明显低下,离开该企业后都不知 道能干什么,这样的企业是很难伟大的。前段时间和华为一个非常优秀的项目经理闲聊,他最后哀怨道,哪一天华为垮台自己就麻烦了,因为感觉自己没学到什么东 西。下面从三个角度分析华为为什么不培养人才。

  
   首先,华为的文化不允许。众所周知,在华为提什么培训培养是不合适的,因为华为提倡的是赛马文化,企业会在优秀的人才中选择人才去任用,而不是去培养人才 后再任用。虽然选择后的任用也是一种实战培养,但这种培养的力度明显不够。曾经看过一个分析爱立信的帖子,里面提到爱立信的人均年培养费用是华为的五到十 倍,爱立信对员工的培养也是吸引员工的重要原因。

  
   很多人来华为见年都很少参加过什么正规培训,至多是晚上偶尔的一两个小时填鸭式的粗糙讲课,效果十分稀有,更不用说什么参加脱产培训了。这点华为HR体系 体会更深刻,从外面请来的顾问有两个下场,一是因为坚持自己的立场没干多久就离职了,他们觉得适应不了华为的人力资源导向,二是委曲求全或者为了一天一两 万的顾问费,就顺水推舟在这混着,绝口不再提什么培养和双赢。

  
   其次,华为的组织不允许。最近某研发部长发贴抱怨为什么基层组织这么乱,于是有人含沙射影说,你作为领导怎么能抱怨呢,是不是想搞乱研发管理体系啊。这种 为了不让别人批评自己,动不动就给别人带大帽子的行为太可恶了,是不是以后只允许正面的报道或帖子了。除了一小撮推行者外,大家普遍反映现在基层组织十分 混乱,权利责任分割的十分剧烈。承担销售责任的没有权利制约开发,承担质量风险的开发不承担销售的责任,还导致到处都是领导,基层组织一团乱麻。

  
    该部长还提到,华为不仅基层主管泛滥,而且还都很忙,都忙着推动和协调。静下心来发现,什么游泳的也没学到,就学到了吼叫和吵架,这也是我上文提到的华为 项目经理的普遍感受。因为华为组织设置是大平台化的,项目经理对周边资源调动能力十分有限,干什么事都需要推动和汇报,听汇报的人不直接承担项目风险,于 是汇报往往一轮又一轮,这么干下去哪有时间学习啊。

  
   另外平台化的组织设计导致每个人都是螺丝钉。技术上只能在自己的小领域发展,对自己技术周边的工作根本不关心,或者也关心不过来。曾经和一个外面的主管聊 天,他说非常喜欢华为的员工,有干劲,但招聘进来后需要给他配备很多周边资源,因为他除了自己哪一点知识。其他什么都不懂。

  
   不仅技术上的宽度不够,在产品交付流程的广度也不够,大家都回过头来想想,除了IPD流程中和自己相关那一段熟悉外,还有谁对IPD的前段需求导入和后面 的加工制造等比较了解的,因为他的工作仅仅是流程到自己这了,就支撑一小跑段,前面后面都不甚了了,时间和进度上也不允许你了了。

  
   过度平台化的组织组织设置导致员工知识宽度不够,也导致员工在交付流程上广度不够,最后从华为出来的人都是一个个技术和流程上的小螺丝钉。失去了市场竞争力,最后和公司谈判的筹码越来越低,也越来越离不开公司了,公司也更懒得培养了,于是形成了恶性循环。

  
    其他公司一般都实行的是事业部形式,可能资源利用上没有大平台充分,但沟通效率高,组织执行力强,容易培养出技术全面的人才,也能培养出产品交付端到端的 人才,这些人才不仅在原来企业可以干的很好,出去后照样独当一面。平台大小的设置关乎到资源利用效率和项目执行的效率,把握个尺度十分重要,不是平台越大 越好,也不是没有平台好。谁能把握好平台,谁就掌握了天下。

  
   最后,华为的性格不允许。首席科学家的微博还提到,近代湖南人才辈出本质原因,是曾国藩带出去的湘军赚到了银子,湘军回家之后,置地购田读书,几代之后,湖南就崛起了。晚清民国的风云人物的基本上都来自殷实家庭,很少有什么买不起房子付贷款的。

  
    华为员工性格中最明显的优势是执行力强,迷信长官,尤其是最高长官,任老板在大家心中与神无异。缺点是创新能力弱,想法偏少,尤其是能深刻体会和捕捉到机 会的能力弱。原因一是家境大多不好,从小到大没开过什么眼界,省吃俭用大学毕业后就来了华为。其次到华为后一天到晚加班,对外界信息了解的十分稀少,也没 什么读书看报的习惯,有些海外出差后基本素养都无法保证,惶论有什么敏锐嗅觉了,这样的道路也必然越走越窄。

  
   做企业不仅是为了挣钱,培养员工同样重要。如果忽略了对员工的培养,越是想挣钱越挣不到钱,如果关注了员工的成长,则企业自然就挣了很多钱,这些辨证的东西庚古有之。

  
    华为目前的文化和组织形式对员工的帮助,主要体现在两三年左右的员工,毕竟经过了大公司的洗礼,熟悉一些规章和制度,没吃过猪肉至少也见过了猪跑,出来后 还是有一定市场的。但两三年之后往往进入长期成长的迟滞期,就算薪水上升了,技能却很少有什么变化,出来后竞争力明显低下。所以两三年也是华为员工离职的 高峰,人有时不仅为了钱而活者,还要为梦想而活。

  
   我现在的梦想是能通过工作中的历练和平时的感悟,通过对人性的深刻把握,能总结出一些关于人和企业的道理来,真正能给迷雾中的中国企业提供点帮助,哪怕仅 仅是萤火虫一般的光亮。也希望我的感悟也能给华为带来一点点的反思而不是反感,有效的反馈是保持长治久安的必要条件。这也是我冒着得罪人的风险,一直耕笔 不辍和持续阅读的根本原因,至少哪一天混不下去了也能找个咨询公司混口饭吃。

   编后:我个人觉得,对于刚毕业的人,没有更好的去处,还是值得到华为去锻炼一下的,学习一下他们的技术。两三年后如果没有更好的发展,就需要考虑跳槽了,因为这个时候往往满足不了你的职业规划了。想在华为混日子的,华为的收入还是可以,你也能很舒服地过下去的。
本文来自:我爱研发网(52RD.com) – R&D大本营
详细出处:http://www.52rd.com/Blog/Detail_RD.Blog_marshel_27814.html?#Flag_Comment

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